聚焦长钢

集团优势 重在协同


——“十年之变——走进长钢”系列报道之三


宋洋 武晓庆
2019-12-23

      十年,在历史的长河中,只是短暂的一瞬,而对于一家企业来说却是一段漫长的发展历程。“2009”“2019”,两个简单数字却串联起首钢长钢沧海桑田、翻天覆地的十年。

      站在新的历史起点上,回望长钢十年,一条气势恢宏的大道由此延伸,一曲高效协同的赞歌也由此写就。

      十年间,长钢不断打破地域思维,在集团公司统一战略指导下,管理、人才、技术、资金加速涌动,特别是2015年3月,集团管控体系改革迈出关键一步,实施板块化经营管理变革,率先建立钢铁业管理平台,促使板块内部各要素资源配置更加合理优化,高效协同发展的画面渐次展开。作为钢铁板块其中一员,首钢长钢借助集团整体优势和钢铁板块协同效应“乘风而起”,再迎发展“加速度”。

      长钢人正用永不停歇的奋斗脚步,在首钢改革发展进程中镌刻下属于长钢的高光印记。


同心:高效协同的原点


      钢铁板块企业多、地域分散、管理复杂,只有凝聚共识,首先从“同心”这个原点出发,“自觉打破自家‘一亩三分地’的思维定式,抱成团朝着高效协同的目标一起做,才能真正发挥钢铁板块产业平台高效协同、资源共享、创造价值等作用。首钢与长钢真情携手后,长钢公司着力推进企业文化的融合与提升,促使长钢与集团及钢铁板块各单位的协同之心越拉越近,协同之路愈加通畅。事畅心齐、高效协同正成为长钢公司发展的新气象新特征。

      2009年8月8日,首钢与长钢联合重组,开启了长钢崭新的征程。也就是那时,首钢的标识出现在了红色长钢,两个有着强烈鲜明的红色文化的国有企业走在一起。

      石景山下的首钢,曾经的共和国工业骄子,为中国工业和经济社会的发展作出了重要贡献;太行山下的长钢,作为中国共产党建设的第一个钢铁厂,在革命战争年代为中国人民的解放事业作出了历史性贡献。红色基因,同宗同源,文化相近,理念相通,历史渊源深厚、产品结构互补……融合发展尽享天时地利。长钢党委书记、董事长贾向刚深有感触地说,有共同语言,这是同心的基础。

       一家人,一条心,同心同德才能携手共谱高效协同新篇章。从融合之初长钢就十分注重找寻文化共通之处,快速引进首钢的先进文化理念,以文化融合人,打好思想基础,增强文化认同。长钢不仅结合首钢集团颁发的《首钢集团品牌形象手册》,对《首钢长钢公司企业文化手册》进行系统编写修订,还从理念、行为、视觉识别系统,全方位贯彻首钢集团文化战略,落实首钢集团各项管理制度,外化于形的企业文化潜移默化地感染着每一名职工,让长钢人愿意主动与首钢人对标,也建立起了对首钢“不等,不靠,自己创”等价值追求的认可,长钢职工统一思想、转变观念,迸发了无限生机与活力。

       贾向刚任长钢公司总经理时,带头发扬首钢“人人都是财政部长”和长钢“艰苦奋斗、勤俭办厂”的优良传统,把集团“多挣一分钱、少花一分钱、用好一分钱”的要求落到时时处处,一张单子一张单子地亲自审核,对管理费用构成不厌其烦、不厌其细、不厌其精地打开逐项分析,不放过任何节约的空间、节支的细节,保持常态、形成长效,实现了管理费用合理掌控、持续降低,长钢主要领导抓管理费的经验写进了2018年集团“两会”报告,为集团各基地树立了示范。

      十年来,长钢从文化、制度、人员及经营生产的各个领域和层面与首钢集团加快对接,共谱同心曲,共画同心圆——

      2016年,伴随首钢集团实施总部管控体系改革,随着板块平台公司的搭建和管理关系的调整,首钢股份公司颁发了《关于加强钢铁板块制度规范管理的通知》,针对平台公司制度的管理原则、文件级别、审批流程、行文规范进行了明确界定。

      长钢主动与集团管理、制度无缝对接,让管理更规范、管控更有效。长钢现行规章制度共计257项,涵盖了16个职能领域,为公司科学规范运行提供了坚实的制度保障;

      首钢集团通过编制出台了《钢铁板块管控权力清单》,确定了涉及17个职能领域、76项关键业务、208项关键事项、376项关键环节的权力清单架构,推进钢铁板块管控制度化、规范化,同时出台了《关于加强外埠钢铁企业技术服务工作的意见》《钢铁板块采购协同工作方案》等,为长钢发展注入了强劲动力;

      集团及各部门充分发挥联系广泛等优势,为长钢争取支持、献计出力,促成了基础设施等一大批项目落地建设;

      首钢技术服务组与长钢职工并肩作战,为实现钢铁板块资源共享探索出一条可复制、可推广的新路子;

      集团以“协同”汇聚人才“战队”,为长钢不断输出优秀的高层管理人员,带领长钢职工真抓实干、找准瓶颈、攻坚克难,取得了出色成绩。同时,实现了钢铁板块间各种形式、各个层面的人员互派交流,融入环境、熟悉业务、深入交流、取长补短,将感情和友谊带给彼此,将理解和信任留给对方,让大家跨越千山万水,走在了一起、融进了彼此。十年来,长钢共有近50人到首钢集团钢铁板块兄弟单位进行了挂职交流,涵盖专业涉及炼铁、炼钢、轧钢、设备、人力等多个方面。

      这样的深度融合使长钢“艰苦奋斗、勤俭办企”的红色基因中融入“敢闯、敢坚持、敢于苦干硬干,敢担当、敢创新、敢为天下先”的首钢文化特质,形成了“你中有我”、同心同向,同心同行的整体合力。十年来,长钢主要经济技术指标逐年攀升,经营效果逐年好转,2018年铁成本排名行业第三,长期保持在集团前两名水平。实践证明,只有齐心协力,才能让路越走越宽、越走越远。


同力:高效协同的支点


      在竞争激烈的市场中,唯有做到心存大局,把高效协同放到大局中思考和定位,正确认识大局、自觉服从大局,坚决贯彻集团公司的决策部署,不断提高协同力,才能取得“1+1>2”的效应。

      一盘棋,一股劲,执行同力才能协同远行。

     “集团对长钢的信任是我们不断前行的源动力,对于集团的决策部署,长钢坚决落实,一抓到底,‘坚决’‘坚持’是我们的一贯作风。”长钢党委书记、董事长贾向刚说。加盟首钢后,只要是集团下发的文件,都在长钢得到了很好的贯彻和执行。“党委出题,我们破题”,多年来,长钢坚持“长钢主动领题、专注破题、敢于解题”,在解决自身问题的同时也为集团高质量发展作出贡献。

      集团为帮助外埠钢铁企业早日走出困境,多次组织专题研究外埠钢铁企业的提高效率工作,2015年颁发了“外埠钢铁企业减员增效工作安排”,要求各单位要把提高劳动效率的目标重点放在减少企业在岗人数上,确保在岗人员压缩20%以上。此时的长钢实物劳产率209吨/人·年,为盈利企业的1/5,冗员多、效率低、生死存亡,命悬一线。贾向刚对影响长钢发展的“痛点”看得很清楚,行动也很坚决。“瘦身,为的是强体。外有大环境下政府和集团的支持,内有企业生存的迫切需要,正是开展转型提效关键之时。”首钢对外埠企业的要求和长钢公司争生存求发展的信念高度契合,“转型提效”生存之战在2015年初的时间节点上打响。

    “对长钢公司来讲,按三年优化目标,2017年总编制控制在7000人以内。也就是说,三年,职工总数将压减一半以上。如果没有长钢领导班子的决心,没有首钢集团支持和可以借鉴的经验,顺利完成这项任务是不可想象的。”长钢人力资源处处长郭云说。据他回忆,长钢公司当时借鉴的是首钢搬迁调整时人员分流安置经验,出台了《首钢长治钢铁有限公司企业与职工协商一致解除劳动合同实施细则》,借集团的东风,开启拯救企业的步伐。通过结构性优化,撤销合并,减少处级机构16个、减少比例30%:减少科级机构98个,减少比例31%;劳动生产率显著提高,为长钢生存奠定了坚实的基础,转型提效成效显著的经验对推进钢铁板块的工作起到了较好的引导作用。回望长钢转型提效之路,坚决的执行力是成功的密匙,也正是围绕一个“核心”,用力使劲,才能真正实现“力出一孔,利出一孔”,才有了之后的拨云见雾,柳暗花明。

      齐,聚力;合,生金。

      十年来,围绕提升经营水平,钢铁板块建立了协同创效的工作流程,既抓方案协同,也抓落实协同,更抓效果协同。作为集团的一员,长钢坚持把自己摆进去,成为改革的参与者、实践者,无论是降低外委外包费用,还是降低库存管理,长钢在贯彻首钢集团决策部署中聚焦发力,成功应对了一系列重大风险挑战,在主动适应总部管控体系改革带来的全新要求的同时,也为长钢带来了崭新机遇。

      如果说坚决的执行力让长钢克服了无数艰难险阻,那么在协同中催生的创新力,则让长钢历经无数风雨仍然生机勃发。

      为支持和促进长钢全面健康发展,集团派出首钢技术服务组,与长钢职工并肩作战,探索协同创新新路子,力促共同进步、共同提高。在首钢技术研究与首钢技术服务组的指导下,长钢公司研发生产了H08MnSiNiMoCu耐火耐候钢和SD800水电钢新品种,不仅丰富了长钢公司的品种结构,也增强了企业市场竞争力;引入了“一次能源使用越少越好,二次能源利用率越高越好”的工作思路,仿佛打开了一扇窗,开拓了长钢能源动力管控的视野……产品开发、技术攻关、资源互通的例子在长钢和技术服务组之间不胜枚举,技术服务组好似一个样本,映照出板块间协同创新的无限可能。

       从艰难困苦中闯过的长钢人,更加深切的体会到——幸福是奋斗出来的。十年来,长钢在持续学习、对标找差的决心和力度上,始终拼命追赶、自强不息,以协同促创新,形成了一大批创新做法和成果。

       ——为了规范岗位管理,长钢会同技术服务组,创造性地提出并共同推进实施了“三清晰三到位”岗位责任体系建设,形成了颇具长钢特色的基础管理经验,构建了“互相商量、互相协调、互相监督、互相促进、目标一致”的“一盘棋”经营管理格局,为提高长钢生产经营管控水平提供了富有成效的实招。

       ——长钢公司聚焦管理创新和变革,善于学习兄弟单位先进经验,引入股份公司海纳团队,虚心学习请教TPM管理,从“0”开始,在长钢铺开了TPM工作。经过一年的实践探索,从现场改善到思维模式的转变,从被动接受到主动改变,并形成了长钢特色的、“接地气”的TPM管理模式,通过建立全效率、全系统和全员参加的生产维修管理体系,提高全体职工的自主管理意识,打造规范化标准化的现场管理模式,提高了工作效率。

       ——以降低生铁成本为抓手,从管理模式到协作方式,从思想观念到实施举措,从思想到作风,真抓实干、久久为功,企业经营状况显著改善,铁成本行业排名持续攀升,铁前管理创新变革经验在首钢钢铁板块作经验介绍。

      ——面对经营生产中普遍遇到的问题,长钢公司敢于“动真碰硬”,善于“灵魂拷问”,抓住典型案例进行深入剖析,利用大讨论方式凝聚职工共识,直击职工内心。长钢党委对暴露的问题采取“零容忍”的态度,直面问题不躲不绕、不遮不掩,通过直面问题、向自身开刀。长钢较“真”、较“狠”、较“硬”的举措,以及“坚持 认真 学习”的执念,促进高效协同在长钢公司开花结果。

      ……

      站在协同的角度看,长钢不仅仅是创出了好经验好做法,更重要的是对钢铁板块其他单位的一种启发和激励。从“形”的整合到“力”的聚合,长钢主动融入首钢“大家庭”,合力合拍、同频共振,走出了一条富有长钢特色的生存发展之路。


同享:高效协同的焦点


       实现钢铁板块间各种资源要素同享,优化资源配置,是加快推进高效协同的焦点和难点。只有互通要素、同享机遇、携手共进,实现板块内资源禀赋互补,方能释放出最大潜能,发挥协同效应,提高整体竞争力。

       勇于啃最难啃的骨头,敢解最难的题,长钢这么“硬核”的背后是有底气的。“‘首钢’两个字给了长钢最大的底气”,首钢用自身的品牌优势和现代化管理、平台优势为其助推,带来的是资源的有效汇聚,实现人才、管理、信息、技术等要素和成果的深度共享。

       2015年首钢建立钢铁板块管控平台后,形成了“生产组织全覆盖,铁前管理有突破,产品制造有分工,区域管理广协同”管理模式,长钢公司作为首钢钢铁板块的其中一员,有效利用集团钢铁板块平台优势,实现“上”与“下”良性互动,参与其中、服务其中、受益其中,如沐春风,乘势而上,促进了协同创效。

     “协同”突破资源“孤岛”,扩大“朋友圈”。2019年,长钢充分发挥集中采购优势,优化长协及直采比例,通过首钢集团协同采购平台签订山焦集团资源63万吨,另与潞安集团加深战略合作,签订资源55万吨。1—10月份完成长协量的86%,1—9月份国内原燃料采购跑赢行业1.20%,效益增长的源头支撑更强。这一战绩只是实现“集采”后的诸多成绩之一。

       在首钢集团协同采购平台建立前,长钢还存在着地处“煤海”却拿不到低价煤的怪现象。长钢采购中心职工介绍,当时钢铁行业普遍经营困难,亏损严重,而山焦、潞安等大矿都是预付款销售,所以没有建立直采,从贸易商采购价格居高不下,资源保障能力和进厂煤质量稳定性也都存在不足。2017年,首钢集团以深化板块协同创效为核心,搭建集团原燃料协同采购平台,钢铁板块打破了一业多地的省域边界,通过联合采购、招标采购,为各单位统一采购资源,实现协同采购,降低成本。2017年1月1日起,长钢通过首钢集团协同采购平台采购炼焦煤资源,不仅实现了规模化采购的经济效益,也大大提高了采购效率,避免了以往各单位独立采购时采购周期长、质量不稳定等问题。长钢利用集团优势,形成了以国有大矿为主,地方独立坑口为辅,国有贸易商补充的供应商结构。目前已全部取消了炼焦煤、喷煤的贸易商,炼焦煤国有矿和坑口直采占比约72%。同时利用今年魏瓦线开通的优势,山焦集团煤资源铁路发运占比82%,实现降本1000余万元。

       数据无言,胜于雄辩,数字的背后彰显的是协同的力量。2017年以来,钢铁板块围绕创新创效,搭建钢铁板块共建共享交流平台,共享改革成果,形成了专题交流平台、专业年会平台、专业研讨平台三种模式。高效协同犹如阵阵春风,在长钢吹开了万紫千红。

       ——聚集团之力打造“生命工程”。在集团的大力支持下,长钢建成企业史上单体投资最大的工程——200万吨焦化项目一期工程,结束了长钢外购焦炭的历史,被誉为长钢的“生命工程”。这项工程建设不仅借鉴了集团焦炉生产的经验,还得到了集团技术力量的支持,集成创新采用了许多先进的环保工艺技术,工程的实施标志着长钢产能置换取得了重要成果,为长钢实现扭亏为盈奠定了坚实基础。

       ——网络平台竞拍提效又增效。长钢公司积极向股份公司学习拍卖相关流程、竞拍程序,并借助首钢股份网络在线竞拍销售平台,对公司部分废旧物资进行销售,不仅提高了工作效率与经济效益,盘活废旧资源,而且实现了“阳光”销售,避免了暗箱操作,降低了廉政风险。

       ——设备盘活少花钱办大事。为了解决长钢除盐水产量不足无法满足锅炉用水需求,严重制约热电锅炉蒸汽产量的问题,经钢铁板块平台协同,在集团有关部门和京唐公司的大力支持下,盘活了原首钢二炼钢一台130吨除盐水闲置设备。经拆除、运输、安装、调试,不到两个月时间,改造项目一次投运成功,长钢除盐水能力由原来110吨/小时提高到160吨/小时,蒸汽产量也大幅提高,热力发电创历史最高水平,年创效达1000多万元。

       ——融资环境大为改善。借助集团品牌、资金等综合优势,全年获得银行融资授信额度大幅增加,支撑了长钢的改革和发展融资渠道的拓展,使困扰长钢多年的资金紧缺问题得到明显改善,有力地支持了产能扩大、技改投入、资源整合等工作的开展。

      ——推广财务公司商票,有效打通流通渠道。长钢全力促使晋商银行、长治银行与首钢财务公司成功对接,创建互利共赢的业务模式,两行与财务公司合作共计12亿元同业授信方案。通过近三年推广,财务公司商票流通性得到长治市金融市场认可,目前,长钢除矿粉采购外,均可实现财务公司商票支付,已占票据付款比例的70%。

      ——“OA协同办公平台”呈现蝴蝶效应。以前,长钢有独立的办公系统,且与集团公司的办公系统不能贯通,信息传递还只能依靠专业人员线下操作,数据落地后再上传。2019年,长钢公司新OA系统上线运行,成功实现了首钢股份协同办公平台对长钢公司统一用户管理及身份认证、信息门户、集团及股份流程(公文、事务流程)、移动办公等业务的推广覆盖,除实现了长钢公司与首钢集团、首钢股份公司业务的互联互通外,原有的长钢公司自有业务流程都同步实现,让长钢公司与集团间的业务协同、信息共享、管理流程畅通无阻,不仅规范了整体的管理过程,提高了办公效率,将跨地区、组织、部门的员工紧密地联系在一起,将企业打造成一个“生态”,成为了集团协同工作平台在首批下属单位中推广与覆盖的典范。

      ……

      一个平台,形成了聚智同享的强大合力。如今,钢铁板块平台所串联起的全维度协同,改变的不仅仅是行为习惯,更是人的理念。长钢各个部门间、工序间的交流协同也变得随处可见,“一盘棋”“全流程”“体系”等词汇在长钢人的话语中使用得越来越频繁,也形成了“矿铁一体化、煤焦一体化、铁焦一体化”的“三个一体化”工作思路,通过系统联动降本,实现了降低铁成本的实质性突破,长钢铁前管理创新变革经验钢铁板块间进行了交流。在首钢集团大家庭里,协同,正让每一个身在其中的企业,感受独特的魅力。

      同心、同力、同享,协同让众多难题开始变得简单,也让高质量发展更具活力。对于高效协同的探索,长钢勤勉而虔诚,初心不变,步履不停。

      协同优势,潮涌长钢;

      放眼未来,精彩可期!



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